如今，物流慢慢的变成了京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，这得益于几十万人的努力、上百亿块钱的投入，也是京东集团长期无法盈利之后应有的收获。但若想再进一步，京东物流就必须撬动规模效应，将自己会变得开放，向整个社会共享——用一句话概括就是，京东物流不能再仅仅服务京东商城自己了。那么，京东物流是怎么来实现破局，与拼多多、网易严选等外部企业合作的呢？对此，京东物流集团CEO王振辉（中欧EMBA2014）从亲身实践出发，向我们展示这场关乎近二十万人复杂体系的转型，同时，他也对未来物流业的发展做出了自己的判断。
京东物流在2017年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流公司，并在2018年开放个人快递业务。
2020年初，京东物流集团CEO王振辉（中欧EMBA2014）表示，2019年京东物流的外部收入已超越总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流公司的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不是特别容易，因为这在某种程度上预示着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。
2016年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在2010年加入京东，他负责的华北分公司一直领先于其他区域，连续七次大区业绩评比都是第一，在2014年调任京东智能事业部总裁。
当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是很重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。
从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。京东集团首席战略官廖建文说，“当你还是集团的一个物流部门时，它是一个成本中心，它没办法变成一个利润中心。”
从发展角度，京东自2014年上市以来增速飞快，但2016年增速慢慢的开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50％，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。
从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务企业转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。
2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近500亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟；同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆长期资金市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。
王振辉在回到集团后的第二个月，很快进行了第一个大动作，这一个动作也还是为了几个月后物流的全面开放做准备——对京东的物流体系进行组织大调整，新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者提高权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，后者负责整合所有独立部门中的物流规划业务，从全局上规划全国的仓储配送体系，两个部门分别由唐伟和傅兵负责。
很快，2016年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现；2017年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。
京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——重点是从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户方面出发的经营思维。
他举例，在过去的运营思维下，京东物流只服务于京东商城，面对的是几十万个供应商，京东物流需要对商品有统一的标准，以此保证效率，如果某个供应商的商品不符合规定标准，比如商品没有贴条形码会直接不被允许入仓；但现在的经营思维下，一切要以客户的真实需求出发，没有统一的标准，不同的客户的真实需求都是个性化的，这样一个时间段，比如客户入库的商品没有条码，京东物流就需要去帮助客户把条码贴上。
傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，京东采取了Big Boss的考核激励机制；上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。
Big Boss机制也是整个京东集团从2019年初开始推行的管理机制，物流率先在2018年进行试点。
所谓Big Boss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分的发挥组织活力的目的。
2018年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营，他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线有可能会出现利益冲突，很难彼此理解；第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。
战略会上讨论的第三种模型则是Big Boss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正慢慢的变大公司化，决策慢慢的变缓慢，而Big Boss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”
唐伟回忆，当时刘强东在组织战略会上谈他对Big Boss机制的理解，是希望京东的每一个人都有主人翁意识，能够把自己负责的板块经营清楚，是一个真正的经营者，多劳多得，你做得好，你就可以比别人获利多。
几十位京东物流高管理解Big Boss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。
现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解Big Boss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。”
伴随着Big Boss机制的推进，王振辉表示京东物流推出个人快递业务后，现在京东快递员也能上门揽件，揽件的每单收入高于配送，为激发物流小哥加大揽件量，京东物流把快递员的底薪调整为提成的计件工资方式。如今一年过去，王振辉统计数字发现，“员工整体收入提升明显，比如月收入超过2万元的快递员数量就同比增长了251%。”
在试点了Big Boss机制一年以来，京东物流内部开始做复盘，京东快递负责人樊军及其团队最近对Big Boss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。
在高度竞争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的微信入口给了京喜。
然而电商领域的竞争，并不会妨碍京东物流与阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我们永远是乙方。”王振辉说。
王振辉让下属主动去联系阿里拼多多，他说，京东物流寻求合作的意愿是非常强烈的，京东物流是社会的基础设施，所以要对全部客户开放，而且这一些平台的商家对京东物流服务有需求，“我们从能力上，可以给它送更多货，更快、体验也更好。”
在京东物流内部，王振辉经常会跟跟团队讲，零售和物流是一种“兄弟+客户”的关系，但这种关系不可能影响物流自己独立进行业务决策，“如果不成立独立的公司（物流子集团），我们在很多事情上，从账务、组织甚至决策，可能很难确保开放的坚决性和独立性。”
网易严选的案例是这种思想的很好佐证。在一开始和京东物流合作时，网易严选考虑到京东零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”，担心京东物流会把严选的数据泄露给“京造”。
唐伟于是主动找到网易严选去沟通，他说，如果京东物流的数据都去支持零售的话，那我们的物流服务就不会开放。“因为一旦一个客户的数据泄露，我们所有的客户都没法做了。”同时，他也并不忌讳谈到京东物流与京东零售的关系，“京东零售目前是京东物流最大的客户，因为目前它的业务量最大，所以我会给他相比较而言更大的价格实惠。”
2018年2月14日，京东物流完成A轮融资25亿美元，为物流行业最大单笔融资，投后估值134亿美元，京东对物流子集团的持股比例从100%降到81%。《晚点LatePost》了解到京东物流在17年正式独立后有两个非常明确的中短期数据指标：一个是到2022年京东物流收入超过1000亿，一个是要求外部收入占比超过50%。
根据京东财报估算，在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，外部收入占比超过40%，这这中间还包括京东零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平台、其他电子商务平台（拼多多、京喜、网易严选等）、二类电商（抖音、快手等）、像安利和李宁这样的B端商家以及线下门店等等。
就在5月27日，京东零售与快手牵手。京东零售将优势品类商品提供给快手小店，双方一起建立优质商品池，由快手主播选品销售；在物流层面，快手的用户也可以在快手小店直接购买京东自营商品，享受京东物流的配送、售后等服务。
除了拼多多等一类电子商务平台、快手抖音等二类电子商务平台之外，B端商家目前是京东物流最重要的客户。唐伟和他的团队对接京东物流开放服务的700多个KA（关键客户），这中间还包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等，在去年京东物流超500亿元年收入中，有大约20%的收入来自这700多个KA。
这些品牌客户选择京东物流，首先在于及时可靠的物流服务，其次是仓配一体化的供应链的性价比，相比竞争对象是占优的。
一位物流行业人士向《晚点LatePost》表示，京东内部很关注第三方商家使用其仓配一体化服务的比例，目前约20%的单量使用的是仓配一体化服务。京东希望商家在使用过纯配（快递+快运）服务后，能更加进一步转化为仓配用户。
唐伟表示，“京东物流经历了几个转型期，刚开放的时候基本是纯销售驱动，2018年Big Boss推动了内部体系在意识上的转变，到了2020年，京东物流越来越清楚要从销售驱动变成产品驱动。”所谓产品驱动，即京东物流提供包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等产品模块，以满足多种市场不一样的客户的各种需求。
“下沉”在过去一年中成为电商的关键词，受进军下沉市场的帮助，电子商务平台都迎来了用户的新一轮增长，2020年一季度财报中，京东的年度活跃用户单季新增2500万，阿里单季新增1500万，拼多多单季新增4300万。
2019年的7、8、9三个月，京东集团的高管组成调研小组，3-5人不等，在全国选择了一些三四线城市去现场调研，一共去了几十个城市。调研回来后，“下沉”成为了京东整个集团在2019年9月战略会确定的主题。
下沉市场也慢慢的变成了品牌商们开拓新用户、扩充业务量的最新战场，要服务他们，实现外部客户走向低线市场的配送需求，京东物流必须“下乡”。
对王振辉来说，物流要往下沉市场开拓肯定要经历一个痛苦的过程，因为这一市场的订单需求不像一二线城市旺盛，同时过于分散，密度不够的问题一定会存在，因此也必然会带来成本的增加。
从去年底开始，京东物流秘密筹备了一张专注下沉市场的经济型供应链平台“众邮网络”，内部对其定位是超高的性价比，京东物流业务保持高品质、自营的模式，而众邮则承担着打通上行、下沉通路的经济型网络的角色，单票价格更低。某一些程度上来说，京东物流试图打造出覆盖高端和经济型的业务组合。
一位关注京东的证券交易市场投资人认为，在整个京东物流体系中，仓是其最重要的部分，“整个仓库的科学布局，大仓、RDC（区域配送中心）、FDC（前端物流中心）、再到毛细血管能深入到哪层级，这些不是一天两天能做起来的。”
京东物流拥有行业内面积最大、高度智能化的仓储网络。截至2020年3月31日，京东物流在全国运营超过730个仓库，包含云仓面积在内，运营管理的仓储总面积约1730万平方米。京东物流已投入运营的28座“亚洲一号”智能物流园区，形成了目前亚洲最大的智能仓群。
京东物流在2019年推出“千县万镇24小时达”时效提速计划，2020年进行升级，面向低线城市及重点县镇继续布局物流新基建，同时将加快供应链、快递、冷链等业务下沉。
根据该计划，京东物流今年拟投用亚洲一号达到12座，全部面向二到五线城市，新建扩建城市仓和转运仓13座，加快快递进镇进村。
此外，下沉市场的农特产品和C2M（用户直连制造工厂）工厂货也在向一二线城市输送，京东物流为全国22个重点产业带的500多个农特产地提供了定制化的供应链解决方案，打通“最先一公里”，2020年京东物流每天要承运数千吨农产品。
一位物流行业人士向《晚点LatePost》分析，仓配网络一直是京东物流的优势，但这是一对多的辐射型网络模式，商品首先被搬运到离用户尽可能近的仓库，集中从一个仓库出库，配送到不同的用户手中，用户只收件，不发件；快递网络则不同，它更多是一个点对点的互相发货的网络，每个点既可能收货，也可能发货。
仓配网络就像是京东物流的主动脉，在核心城市，它高效、快速、使用者真实的体验最好；但随着京东开始往下沉市场挺进，仓配模式的覆盖度有限，要把商品送到偏远的地区，这需要很多细分的线路，即很多毛细血管，与之配套的，需要大量的资源投入。
在樊军眼里，京东快递是京东物流的地基，是整个物流端的发起者和最后的履约者。“京东物流的一体化供应链是有机的整体。如果在某个地方快递业务开拓比较快，我能够把快递的末端能力提升起来，反过来帮助上游，我也能不用仓，只要我足够有货量，这是一个相互补充的逻辑。”
“我们在大数据分析计算下，不断进行配送网络的加密，它确实远，但物流的核心不是远近，核心是有没有网络，有没有网络的背后又是另外一件事情在支撑，就是你有没有货，因为有足够货物的支撑，你就可以把这个线路打开。”樊军说。
在下沉市场，哪些线路要新开，哪些线路要加线，这是王振辉和他的团队每天都在讨论的事情，京东物流在下沉市场增加配送线路的流程是，基于京东零售的订单数据，京东物流会去分析线路的潜在订单密度，先加一条线路，有可能这条线路三天开一班，所以时效是三天，当订单慢慢的变多，就不断加密，变成两天一班、一天一班、一天两班。
“但可能一直要到一天开一班的时候，这条线路才会实现盈亏平衡，因此货越多越好，规模越大越好，所以拼多多、淘宝我都愿意接入，我们是完全开放的。”王振辉说。
2020年618，京东物流的业务量和处理效率增加，截至当天15点45分，包括京东零售和开放业务订单在内，出库量已超越去年618全天。整个618期间，91%以上仓配一体订单实现了当日达以及次日达，全国范围内24小时达覆盖区县占比保持在90%左右，六线城市配送订单的增长是一线%。
中国电商已经走过20年，商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部分，没有人再愿意为了一个商品等待十天半个月。
在配送时效这场战争里，三通一达和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过加密和规则加盟网络提升速度，顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流打造了完全不同的模式，核心是减少物品搬运次数。商品从京东的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，建仓越多，商品离消费者越近，移动距离越短，速度也就越快，高效、快速、使用者真实的体验最好。
通达系主打电商快递业务，而京东物流除了快递，重点业务是供应链；顺丰正从“时效件”等快递领域向综合物流服务商发展，京东物流也推出了多样化的物流产品服务，但同时他还积淀了17年的商品运营大数据；阿里体系下的菜鸟强调要做物流行业的大脑，四肢则通过资本入股通达系，京东物流拥有大脑和自己的“四肢”，运转起来更协调。
京东物流对未来物流的发展有过一个很好的总结，即3S理论（短链、智能、共生）。早在2017年11月的京东物流峰会上，王振辉就提出并总结了这一理论，短链是业务模式，减少搬运次数、缩短搬运距离；智能即技术，是提升效率的重要手段；共生，即与企业开放合作，这是在商业社会的立身之法。
在王振辉的设想中，未来物流最终极的样子是，一个商品从工厂出来，通过京东物流就可以直接送到消费者手中，不需要搬三次，或者搬两次，“未来一定是一次搬运，这是最短的短链。”
在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，2018年首轮融资后估值为134亿美元（约948亿块钱）；行业里，已经成立27年的顺丰速运2019年营收突破1000亿元，市值2470亿元；通达系中最大的公司中通快递2019年营收221亿元，市值292亿美元（约2068亿元人民币）。
2019年11月，阿里砸下233亿元增持菜鸟，推动后者估值达到2000亿元。菜鸟定位是物流协同平台，投资行业上下游，目前已经入股了全部三通一达，但各种迹象指出，菜鸟正收敛回阿里体内，并试图强化平台的整合作用，加强对快递公司的掌控力。不同的是，京东物流正越来越走出京东，向所有外部客户开放，试图成为社会基础设施。
唐伟说，京东物流要以全链路供应链的技术服务能力来引领商业，但现在行业里的物流公司，虽然规模也都很大，但是相对来说还是偏传统，“他们还是跟着商业去走，没有引领商业。”
开放的京东物流，既不是某个电子商务平台的京东物流，也不是顺丰、三通一达样式的京东物流，而是走出全链路供应链模式的京东物流，它正在实现电商物流的更广覆盖，也服务更多产业的供应链效率提升，这个近二十万人的庞大体系源于京东，又正在“走出”京东。
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