时隔4年之后，2022年，新疆油田研发企业第一项目经理部再次成为研发企业年度工作任务量最大的基层单位。

  “2017年以前，在研发企业，我们项目经理部的工作量占比一直靠前；2017至2021年，由于玛湖油田大开发，这一数据有所降低；今年，随着新疆油田开发重心的调整，我们的工作量占比又跃升至研发企业首位。”该项目经理部党支部书记兼经理程豪的语气里满是自豪。

  作为新疆油田产能建设的“排头兵、主力军”，开发公司第一项目经理部主要负责采油一厂、采油二厂、重油开发公司等辖区内的产能建设和油藏评价工作，“战线多公里。

  今年年初，面对工作量增加、安全环保标准提高以及辖区点多、线长、面广的现状，该项目经理部的13名在册员工迎难而上，提前谋划，仅用了不到1个月时间，就炸响了新疆油田2022年前5口“春雷井”，助力油田公司赢得了虎年“开门红”。

  今年3月，新疆油田公司将开展“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动与春季百日劳动竞赛紧密融合，该项目经理部积极投身其中，瞄准效益，对标一流，精细管理，以一往无前的勇气和担当，在茫茫戈壁中竖起了一面高高飘扬的开发旗帜。

  受多方因素影响，新疆油田2022年的第一口井，比以往时间开钻得要晚一些。

  “前两年，最迟2月中旬就开始分批组织开钻；而今年，直到3月初，我们各作业面才开始上钻。”程豪介绍，延迟开工不仅让工期变得紧张，也为现场安全作业和监管工作带来了更大的难度。

  对于油田开发来说，各施工队伍都经历了较长的冬休期，复工复产后的生产组织通常是一个循序渐进的过程。

  往年开工比较早，会有比较充足的时间组织各类培训和考核，开展安全风险隐患排查和风险点梳理，正式作业开始后，也不会忙乱；然而今年比往年晚开工了20多天，这就打乱了原有的生产组织节奏。

  而这，还不是唯一的影响因素——今年，油田公司强化了以安全环保为重点的QHSE体系管理，同时，油田公司安全环保监督中心也增加了对现场作业的检查频次，加大了安全环保执法力度。这就从另一方面代表着，该项目经理部员工要更加主动地参与到安全检查中，并及时督促承包商进行整改。

  面对赶工期的被动形势，该项目经理部谋定而后动，积极落实“早策划、早准备、早启动、早见效”的工作要求——

  早在去年12月到今年1月期间，该项目经理部就已经着手落实策划2022年开发方案设计，摸排钻机、人员等情况；春节刚过，该项目经理部就与西部钻探试油公司积极衔接，合理组织“春雷井”第一时间启动，从设计审批到开工验收等环节，都做到了层层把关。同时，制定分批次、分阶段启动计划，确保了试油工作的顺利开展。

  3月10日，油田公司2022年开工号角吹响前，该项目经理部又组织召开了钻井工程启动动员会。会议重点安排部署了起步后的钻井施工作业要求，为全年的安全生产工作筑牢根基。

  时时想在前，事事才能做在前。因此，今年开工虽晚，但该项目经理部仍以超出计划30%的进度完成了一季度工作任务。

  截至目前，该项目经理部已动用钻机57台，开钻37台，动用5个压裂工作面，完成压裂10井100级，累计压裂15井122级。

  即便超计划完成了一季度工作目标，但该项目经理部的每位员工，依旧觉得压力重重。

  “我们项目部眼下要对开钻数量的完成情况做对标，如果按照今年的标准，我们已超额完成；如果和去年同期的数据来进行比较，那么，我们的开井任务还差5口井。”程豪解释，因此，该项目经理部全体员工自我加压，设定了相对更高的目标。这也是该项目经理部对标先进、对表提升的体现。

  实际上，对标管理是油田公司2021年提出的一项提升企业精细管理上的水准的新举措。今年，为持续深化对标管理，油田公司要求各单位建立健全对标管理体系，打造出一个“人人身上有指标，人人指标有落实”的良好局面。

  那么，在该项目经理部的对标管理过程中，大家要“对什么标”？又该“如何对标”？

  在程豪看来，对标就是要和国际国内先进的标准去比较，从而找出自己的差距，提升能力；而对表，则是通过你自己的进步空间，罗列出需要改进的地方，随时进行验证。

  针对和去年的数据差距，该项目经理部相关专业办公室就会将工作进展制成表格，定期跟进，尽快追上进度。

  尤其是油田公司开展春季百日劳动竞赛活动以来，该项目经理部更是将对标对表当作了现场业务、培训、考核等各类工作的载体，让各项工作有了具体的目标。大家也越发清晰地意识到——不管以前取得过多少成绩，这些成绩都只代表过去，不能只“躺”在功劳簿上满足现状，而是要保持精神上的“饥饿感”，去努力提升哪怕1%的生产效率，也能创造更多的价值。

  于是，该项目经理部将生产内容对标到每位员工，并细分到周、日，确保各项工作受控运行；工作效率提升目标也从原来的“大事不过夜，小事不过天”，变成了现在的“大事不过两小时，小事不过一白天”。

  开发公司第一项目经理部员工在现场检查录井作业资料。本报通讯员 吴文涛 摄

  对标标准的提升，并非一日之功。对该项目经理部员工来说，想要实现新目标，背后得要付出巨大的努力。

  “就像短跑运动员苏炳添在去年将自己的成绩提前了0.01秒，背后是运动员本身挥洒无数的汗水和技术指导人员的大量付出。”程豪说，“我们的情况也是如此——采油、压裂等施工效率与前两年相比，已经有了大幅度的提高，并在行业内处在了领先的地位。想要在此基础上再提升，就要细化原有的工作方式，提升各环节的衔接效率。”

  节奏，在诸多外部因素影响的情况下，如何打通效率提升的这“最后一公里”呢？

  不久前，油田公司响应集团公司号召开展的“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动给出了答案。

  实际上，从2020年起，集团公司连续3年都在开展主题教育活动，每年的口号都稍有不同，唯一不变的就是“转观念”。

  “转观念”究竟要转什么？新疆油田公司的目标是，要从生产型企业向经营型企业转变。为此，研发企业和该项目经理部多次组织学习和讨论，要求各专业技术人员不仅要懂生产，还要学管理、会经营。

  “因为效益始终是油田发展的‘定盘星’，只有锚定提升效益这个总目标，才能牢牢守住发展的生命线。”程豪说，具体说来，就是要将生产的每一个环节都做到极致，练好“内功”才能应对生产经营中的各种不确定因素。

  为此，该项目经理部坚持每天组织召开生产协调会，及时反馈、及时协调、立即处理现场存在的阻滞问题，提升工作效率。同时，将劳动竞赛与主题教育活动相融合，通过持续开展“每日一协调、每周一小结、每月一考核”竞赛管理机制，实现了各项工作“有目标、有安排、有跟踪、有落实、有考核”。

  此外，该项目经理部还将他们观念和工作方式的转变，以专题学习讨论、日常宣贯和业务交流等方式，传达给各承包商，让他们跟得上转变的节奏，“这样才可以真正促进效益的提升。”程豪说。

  “糟糕！我的材料……”4月2日中午14时许，研发企业第一项目经理部基地突遇停电，对着瞬间漆黑的电脑屏幕，郭长永懊恼地拍了下桌子——他正在准备当天下午给油田公司有关部门汇报的材料。

  作为该项目经理部采油办公室主任，郭长永每天忙得脚不沾地，恨不得把1分钟掰成8瓣儿来用。他的懊恼只维持了几秒，便开始用手机和笔记簿来梳理工作思路。

  1小时后，眼见会议即将开始，供电却还没恢复，郭长永当即站起身，将电脑主机箱上的各种数据线一拔，抱起机箱就跳上了回市区的车。

  “遇到突发状况，我们的员工往往来不及怨天尤人，他们第一时间想到的就是如何尽快找到处理方法，将也许会出现的损失降到最低。”程豪介绍，困难面前，不等不靠不要，积极主动作为，是新疆油田开发人一直以来的优良工作作风。眼下正值劳动竞赛和主题教育活动火热开展的关键时刻，大家转变了思想观念，若没有一个强有力的落实执行，也无法顺利达成目标。

  而现实也的确如此。从管理角度来看，该项目经理部处在一个立体交错的架构之中——

  横向来看，需要与各采油厂进行联络沟通；纵向上，要与研发企业机关和油田公司各专业处室汇报交流；对外，要处理好与各承包商的关系，指导并督促他们做好工作；对内，各专业办公室还要处理各自领域的具体工作。

  在这种千头万绪、立体交错的工作架构中，该项目经理部员工不仅要明确各自的工作内容、梳理出清晰的工作流程，还要学会统筹处理各方关系、灵活应对现场突发。

  程豪介绍，虽然项目部驻地距市区只有三四十分钟车程，但所有工作日，员工们都选择住在驻地，只为能及时关注解决现场问题。

  “只有把困难当成动力，把问题当作磨砺，我们才会在实践中做到知行合一，练就自身过硬的本领。”程豪说，同时，该项目经理部还将继续发扬开发团队精神，勇于担当，砥砺前行。

  “对全体员工来说，前进的道路上，总会出现各种各样、或新或老的问题是需要大家想办法来解决。”他说，“同时，负重前行时，也不能松劲，要持续强化我们的效益意识、服务意识，细化统筹推进各项工作，才能确保各项目标任务落到实处、取得实绩。”